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[Economist] 문 앞의 곰 무리 (Bears at the door)

Bears at the door

Jan 7th 2010 | ESPOO
From The Economist print edition

Can the world’s largest handset-maker regain the initiative?
세계 최대의 핸드셋 제조사가 다시 주도권을 잡을 수 있을까?

Illustration by Claudio Munoz

ASK Finns about their national character and chances are the word sisu will come up. It is an amalgam of steadfastness and diligence, but also courage, recklessness and fierce tenacity. “It takes sisu to stand at the door when the bear is on the other side,” a folk saying goes.

핀란드 사람들에게 그들의 국민성에 대해 물어보면 아마 십중 팔구는 “sisu”라는 단어를 언급할 것이다. 그것은 확고함과 근면함이자 또한 용기, 무모함, 저돌적인 집요함 등을 나타낸다. 한 민요에는 “문 마주편에 곰이 서있을때는 sisu를 가져라” 라는 구절이 있다.

There are plenty of bears these days at the doors of Nokia, the Finnish firm that is the world’s biggest maker of mobile handsets. Although it is still the global leader in the fast-growing market for smart-phones, its devices are losing ground to Apple’s iPhone and to the BlackBerry, made by Research in Motion (RIM). On January 5th Google took a further step into the market with the launch of the Nexus One, a handset made by HTC of Taiwan that the internet giant will sell directly to consumers, and which runs Android, Google’s operating system for smart-phones.

세계 최대의 핀란드 국적 모바일 핸드셋 제조사 노키아의 문 앞에는 최근 엄청난 수의 곰 무리들이 버티고 서있다. 아직 빠르게 성장하는 스마트폰 시장에서 세계 1등 기업의 위치를 차지하고 있지만, 애플의 iPhone이나, RIM 사의 Blackberry 때문에 노키아의 단말기들은 점점 설 자리를 잃어가고 있다. 1월 5일, 구글은 그들의 스마트폰을 위한 운영체제 안드로이드를 탑재하고 대만의 HTC사에 의해 제조되는 소비자 직접 판매 방식의 Nexus One 단말을 런칭하면서 스마트폰 시장에 한걸음 더 다가섰다.

Especially in America, where Apple and RIM reign supreme in the smart-phone market, many already see Nokia as a has-been. Developers are rushing to write programs for the iPhone and for Android, but shun Symbian, Nokia’s rival software platform. And Nokia’s efforts in mobile services, mostly under its Ovi brand, have yet to make much headway.

애플과 RIM이 스마트폰 시장의 절대 강자로 군림하는 미국에서 노키아는 이미 한물 간 것으로 취급된다. 개발자들은 노키아의 소프트웨어 플랫폼 심비안을 버리고 iPhone과 안드로이드를 위한 프로그램을 만들기 위해 몰려들고 있다. 대부분 Ovi 브랜드를 통한 그들의 모바일 서비스를 위한 노력은 아직도 갈길이 멀다.

When the company makes headlines these days, it is thanks to the patent lawsuits it has filed against Apple, which many have interpreted—perhaps unfairly—as an admission of commercial defeat. The latest suit, filed in late December, asks America’s International Trade Commission to ban various Apple products, including the iPhone, from entering the country.

노키아가 애플을 상대로 제기한 특허 소송 때문에 연일 헤드라인을 장식하는데, 이는 공정치 않지만 상업적 패배의 시인이라고 해석된다. 가장 최근인 작년 12월의 소송은 미 국제 무역 위원회에 iPhone을 포함한 애플의 상품들을 미국으로 들여오는 것을 금지 시키라고 요청했다.

Nokia beats Apple in annual sales ($57 billion versus $37 billion) and market share in smart-phones (39% versus 17%), but it is much less profitable. In fact, Nokia’s share of industry profits fell from 64% in 2007 to 32% in 2009—not much more than Apple’s and less than RIM’s, according to Brian Modoff, an analyst with Deutsche Bank. Small wonder that Nokia’s market capitalisation is barely a quarter of Apple’s.

노키아는 연 판매량(570억불 vs 370억불)과 스마트폰 시장 점유율(38% 대 17%)에서 애플을 앞질렀지만, 수익률 면에서는 훨씬 좋지 않다. Deutsche Bank의 애널리스트 Brian Modoff에 따르면 사실 노키아의 산업 수익 점유율은 2007년의 64%에서 2009년의 32%로 떨어졌고 이는 애플보다 압도적이지 않고 RIM보다 적다. 노키아의 ~~시장 투자~~ 시가총액이 겨우 애플의 1/4이라는 것은 놀라운 것도 아니다.

Yet in Nokia’s headquarters in Espoo, near Helsinki, morale is far better than one might expect. Hardly anyone would deny that there are problems. But executives insist that they can be overcome. When board members met financial analysts in December, they made some bold predictions. Within a year, promised Olli-Pekka Kallasvuo, the firm’s boss, the ageing Symbian software will have been vastly improved, to enable Nokia to offer “magic devices”. As for services, the goal is to have signed up 300m users by the end of 2011. “I’ve rarely heard such explicit statements,” says Ben Wood of CCS Insight, a long-time Nokia watcher.

아직 헬싱키 근처, 노키아의 본사가 위치한 ESPOO에서의 사기는 예상 된 것보다 훨씬 낫다. 누구도 문제가 있다는 것을 부정하지는 않는다. 하지만 임원진들은 그들이 극복할 수 있다고 주장한다. 12월, 이사회 멤버들이 재무 애널리스트들을 만났을 때, 몇가지 호기로운 예상을 했다. 노키아의 사장 Olli-Pekka Kallasvuo는 1년 이내에 오래된 심비안 소프트웨어를 대대적으로 발전시켜 노키아에서 “Magic Device”를 출시 하겠다고 약속했다. 서비스를 위해서는 2011년 말까지 3억 가입자를 확보하는 것을 목표로 했다. 오랜기간 노키아를 관찰해온 CCC Insight의 Ben Wood 는 “그렇게 확고한 단언을 들어본 적이 별로 없었다.”로 말했다.

Nokia has overcome many crises in the past. In 1995 poor logistics caused it to stumble. It responded by developing one of the world’s most efficient supply chains, capable of churning out some 1.2m handsets a day. A decade later it failed to anticipate the demand for “clamshell”-type handsets, but bounced back quickly to restore its market share in handsets to 40% and thus its industry dominance.

노키아는 많은 위기를 극복해 왔다. 1995년에는 물류의 문제가 회사를 휘청이게 만들었다. 이의 결과로 하루에 120만개의 핸드셋을 생산할 수 있는 세계 최고의 공급망을 구축하게 되었다. 10년 후에는 폴더 타입의 핸드셋에 대한 수요를 예측하는데 실패했지만 곧 반등하여 40%의 시장 점유율을 회복할 수 있었고, 산업을 여전히 지배할 수 있었다.

But this time the problems go deeper. In more than one way, Nokia has to become a different company, says Jay Galbraith, a management expert. Until now, it has excelled in making and distributing hardware. This has trained the organisation to focus on planning and logistics. Deadlines are often set 18 months in advance. Teams developing a new device also work in relative isolation and even competitively, to make each product more original. And although Nokia has always done a lot of market research and built phones for every conceivable type of customer, it sells most of its wares to telecoms operators and designs its products to meet their demands.

하지만 이번 문제는 더 심각해 보인다. 매니지먼트 전문가 Jay Galbraith 는 노키아가 여러가지 방법을 통해 새롭게 거듭나야 한다고 말한다. 지금까지 노키아는 하드웨어의 제작과 유통에 뛰어남을 보여왔다. 이것은 조직을 계획과 물류에 초점을 맞추도록 훈련시켜 왔다. 데드라인은 보통 18개월 정도의 미래에 설정되었다. 고유성을 위해서 팀들은 상대적으로 독립적이고 또 경쟁적으로 새로운 제품을 만들었다. 비록 노키아는 많은 시장 조사를 하고 소비자들의 취향에 맞는 타입의 핸드폰을 만들었지만, 그들 제품 대부분은 통신사에 판매 되었으며 그들의 요구에 맞게 디자인 되었다.

With the rise of the smart-phone, however, software and services are becoming much more important. They require different skills. Development cycles are not counted in quarters and years, but in months or even weeks. New services do not have to be perfect, since they can be improved after their launch if consumers like them. Teams have to collaborate more closely, so that the same services and software can run on different handsets. Nokia also has to establish a direct relationship with its users like Apple’s or Google’s.

하지만 스마트폰 시장의 성장에 따라 소프트웨어와 서비스의 중요성이 부각되었다. 이를 위해서는 다른 기술이 필요하다. 개발 주기는 연, 분기 단위로 셈되지 않고, 월, 심지어 주단위를 필요로 한다. 서비스는 완벽할 필요가 없다. 왜냐하면 소비자들이 좋아하기만 한다면 런칭 이후에도 개선될 수 있기 때문이다. 같은 서비스나 소프트웨어가 다른 핸드셋에서도 구동되게 하기 위해서 팀들은 더 긴밀하게 협력해야 한다. 또한 노키아는 구글이나 애플처럼 그들의 고객과 더 직접적인 관계를 형성해야 한다.

To Nokia’s credit, it anticipated the shift to software and services much earlier than other handset-makers. It launched Ovi in 2007, almost a year before Apple opened its highly successful App Store. A few months later, Nokia bought Navteq, a maker of digital maps, for a whopping €5.7 billion (then $8.1 billion), to be able to offer better location-based services. Shortly thereafter, Nokia launched Comes With Music, an innovative pairing of a handset with a digital-music subscription.

노키아의 명성대로, 그들은 소프트웨어와 서비스로의 이동을 다른 핸드셋 제조사보다 훨씬 빨리 예상했다. 애플이 대단히 성공적인 앱스토어를 오픈하기 거의 1년전인 2007년에 그들은 Ovi를 선보였다. 몇 달 후 노키아는 더 나은 위치기반 서비스 제공을 위해 디지털 지도 제작사인 Navteg을 57억 유로(81억 달러)라는 터무니 없는 가격에 인수했다. 그 직후 노키아는 핸드폰과 디지털 음악 서비스 가입을 묶은 혁신적인 “Comes with Music”을 선보였다.

These efforts have not been great successes, although Nokia says that 86m people now use its various services. The firm is still working at bundling a selection of them into a neat package that is easily accessible from its handsets. Moreover, most of its offerings have to compete against popular incumbents, such as Facebook, Apple’s iTunes store and Google Maps. To further complicate matters, telecoms operators are reluctant to let Nokia offer services directly to their customers, since they want to do the same.

비록 노키아가 밝힌대로 8천 6백만의 사람들이 그들의 다양한 서비스를 이용하고 있지만, 이러한 노력들은 대단한 성공을 거두지 못했다. 노키아는 아직도 이들을 선별해서 그들의 핸드셋에서 쉽게 접근할 수 있는 정돈된 패키지를 만드는 작업을 하고 있다. 게다가, 그들이 제공하는 서비스 대부분은 페이스북이나 애플의 iTunes, 구글 맵 같은 인기있는 서비스들과 경쟁해야 한다. 한층 더 복잡한 것은, 통신사들이 노키아가 그들의 서비스를 고객에게 직접 제공하는 것을 꺼려한다는 점이다. 왜냐하면 그들도 똑같은 것을 하고 싶어하기 때문이다.

Worse, while dealing with these problems, Nokia has seemed to neglect its main business. The first version of its flagship smart-phone, called the N97, was a let-down. It has as many bells and whistles as a Swiss army knife, says Carolina Milanesi of Gartner, a market-research firm, but its software, based on Symbian, makes them almost impossible to use. “It is like having a Ferrari body with a Fiat Cinquecento engine inside,” she says.

더욱 안좋은 것은 이러한 문제들을 처리하느라 노키아가 그들 본연의 일을 망각하고 있는 것 처럼 보인다는 것이다. N97라 불리는 그들의 플래그쉽 스마트폰의 첫번째 버전은 실망스럽다. 그것이 스위스 아미 칼처럼 많은 벨과 휘슬을 가지고 있지만, 심비안에 기반한 탑재 소프트웨어는 그들을 사용하는 것을 거의 불가능하게 만든다고 시장 조사 기관 Gartner의 Carolina Milanesi는 말했다. 그녀는 “마치 패라리의 차체에 Fiat Cinquecento의 엔진을 장착한 것과 같습니다.” 라고 말했다. (역주: Fiat Cinquecento는 최대 1100cc의 배기량을 가진 소형차)

Last February Nokia’s management kicked off what is internally known as a “transformation project” to address all these concerns. “We needed to move faster. We needed to improve our execution. And we needed a tighter coupling of devices and services,” explains Mary McDowell, Nokia’s chief strategist. The firm has since introduced a simpler internal structure, cut its smart-phone portfolio by half, ditched weaker services and begun to increase Ovi’s appeal to developers by allowing them to integrate Nokia’s services into their own applications. While giving Symbian a makeover it is also pushing a new operating system, called Maemo, for the grandest, computer-like smart-phones.

지난 2월 노키아의 경영진은 이러한 모든 문제를 해결하기 위해 내부적으로 “변화 프로젝트”라 불리는 것을 시작했다. “우리는 더 빠르게 움직일 필요가 있습니다. 우리는 업무 수행을 향상시킬 필요가 있습니다. 그리고 우리는 기기와 서비스를 더 긴밀히 연결시킬 필요가 있습니다.” 노키아의 최고 전략 담당 Mary McDowell 이 설명했다. 내부 조직이 간결하게 정비된 탓에, 그들의 스마트폰 단말 종류를 절반으로 줄이고, 취약한 서비스는 중단하고 개발자들에게 Ovi를 통해 노키아의 다른 서비스를 쉽게 이용해서 어플리케이션을 제작할 수 있게 해서 이를 더 매력적으로 보이도록 했다. 컴퓨터와 같은 멋진 스마트폰을 위해심비안을 새 단장하고 이를 Maemo라 불리는 새로운 운영체제로 계량하고 있다.

All this will no doubt help Nokia come up with better, if not magic, products. The firm may even reach its goal of 300m users by the end of 2011 because its efforts are not aimed just at rich countries, but at fast-growing emerging economies where Nokia is still king of the hill, such as India. There, services such as Nokia Money, a mobile-payment system, and Life Tools, which supplies farmers with prices and other information, fulfil real needs, says John Delaney of IDC, another market-research firm.

이러한 모든 것들이 노키아가 더 좋은 제품을 만들 수 있게 하리라는 것에 대해서는 의심의 여지가 없다. 선진국 뿐 아니라 인도 같은 빠르게 성장하는 개발 도상국에서의 제왕적인 위치 덕택에 노키아는 2011년 말까지 3억 이용자라는 목표를 달성할 수 있을 것이다. 또 다른 시장 조사 기관 IDC의 John Delaney는 인도에서의 모바일 결제 시스템인 Nokia Money 나, 농부들에게 가격등의 정보를 제공하는 Life Tool 같은 서비스들은 실제 사용자 요구를 만족 시킨다고 말했다.

Yet it is an entirely different question whether Nokia will manage to dominate the mobile industry once more—not just by handset volumes, but by innovation and profits. The example of the computer industry, in which the centre of gravity began shifting from hardware firms to providers of software and services over two decades ago, is not terribly encouraging: of the industry’s former giants, only IBM really made the shift successfully. Then again, Nokia has reinvented itself many times since its origin in 1865 as a paper mill. That, points out Dan Steinbock, the author of two books on the firm, is thanks not only to sisu, but also to a remarkable willingness to embrace change and diversity. Nokia will need those traits in the years ahead.

하지만 노키아가 핸드셋 판매량이 아닌 혁신이나, 수익률 측면에서 다시한번 모바일 산업을 지배하게 될지는 완전히 다른 문제이다. 산업의 중심이 하드웨어 기업에서 소프트웨어와 서비스를 제공하는 기업으로 이동했던 20여년 전의 컴퓨터 산업에서의 예는 상당히 고무적이다. 예전의 거대 기업이었던, IBM 만이 이러한 이동을 성공적으로 수행했다. 그리고 또한, 노키아는 종이 공장이었던 1865년의 설립이래 많은 자기 혁신을 이뤄 왔다. 이러한 것은 “sisu” 뿐이 아닌 변화와 다양성을 포용하는 놀랄만큼의 열성 덕택이라고 노키아에 대한 2권의 책의 저자 Dan Steinbock은 지적했다. 노키아는 미래에는 이러한 특성들이 필요하다.

[Economist] 클라우드 시장 전쟁 (Battle of the clouds)

번역은 아니고 날림 해석 및 요약입니다.

Battle of the clouds
Oct 15th 2009 From The Economist print edition
The fight to dominate cloud computing will increase competition and innovation

THERE is nothing the computer industry likes better than a big new idea? followed by a big fight, as different firms compete to exploit it. “Cloud computing” is the latest example, and companies large and small are already joining the fray. The idea is that computing will increasingly be delivered as a service, over the internet, from vast warehouses of shared machines. Documents, e-mails and other data will be stored online, or “in the cloud”, making them accessible from any PC or mobile device. Many things work this way already, from e-mail and photo albums to calendars and shared documents.
This represents a big shift. If you store more and more things online, and access more and more software through an ordinary web browser, it suddenly matters much less what sort of computer you have, and what kind of software it is running. This means Microsoft, which launches the newest version of its Windows operating system this month, could lose out?unless, that is, the software giant can encourage software developers and users to migrate to its new suite of cloud-based services. Its main rival is Google, which offers its own range of such services, and continues to launch new ones and interlink them more closely. Yahoo!, which is allied with Microsoft, and Apple also offer cloud services for consumers; specialists such as Salesforce and NetSuite do the same for companies. Amazon has pioneered the renting out of cloud-based computing capacity. Some firms will offer large, integrated suites of cloud-based services; others will specialise in particular areas, or provide the technical underpinnings necessary to build and run clouds. But battle has been joined (see article).
The new approach has great promise. It makes life easier for consumers (no need to install any software) and cheaper, too: many cloud services are free, supported by advertising or subsidised by a minority of users who pay for a premium service. Using a cloud-based e-mail service means you do not have to worry about losing all your e-mail if your laptop dies, and you can access your mail from any web browser. As cloud services expand, the same will be true for other documents and data.
There are also benefits for companies. By switching to cloud-based e-mail, accounting and customer-tracking systems, firms can reduce complexity and maintenance costs, because everything runs inside a web browser. Providers of cloud services, meanwhile, can benefit from economies of scale. Why should every company or university set up and maintain its own mail server, when Google or Microsoft can do it more efficiently? Companies are already happy to rely on utilities to provide electrical power, after all. Cloud computing will do the same for computing power.
The ability to summon computing capacity from the cloud when needed will also give the software industry a shot in the arm. During the dotcom boom, the first thing a start-up had to do was raise the money to buy a room full of servers. If a website experienced a sudden surge in popularity, more servers were needed to meet demand. Today a capacity can be rented as needed, allowing cloud services to scale up smoothly. This lowers barriers to entry and promotes innovation and competition. It also presents an opportunity to Microsoft, Amazon and other companies that are hoping to create the cloud platforms on which other firms will offer services.
To anyone familiar with the history of computing, there is an obvious concern: that one company will establish a dominant position and attract the attention of antitrust regulators. What IBM did in the mainframe era, and Microsoft did in the PC era, one of the new challengers may succeed in doing in the cloud.
Regulators are already acting to head off incipient problems. They are signalling worries about, for instance, overlapping board members at Apple and Google, or the indefinite retention of search histories by search engines. So far none of these skirmishes has led to a big court battle?something technology firms, which are keenly aware of the industry’s history, are anxious to avoid. But there are three areas where users of cloud services should be vigilant, and providers must be responsive, or regulators may yet step in.
First is the familiar risk of technological lock-in, as rival companies promote their own, mutually incompatible, standards and formats, as they have done in the past. Moving data from one cloud-based storage system to another, for example, is not always easy. Buyers of cloud services must take account of the dangers of lock-in, and favour service providers who allow them to switch between services without too much hassle.
Second, storing so much personal information, and using it to target advertising, has privacy implications. Consumers who are unwilling to pay for cloud-based services will have to put up with some advertising based on their online activities, since it pays the bills. Most users will be happy to trade some privacy for free services, but they should have control over their personal data, and be able to amend the profiles which service-providers compile and use to target advertising.
Third, data stored in the cloud may not be safe. This month tens of thousands of people with Sidekick smart-phones, for example, lost their address books, calendars, photo albums and other personal data, all of which were being stored in the cloud by Danger, an aptly named subsidiary of Microsoft. But a disaster on this scale is unusual: occasional outages are more common. Ensuring that cloud-based systems become more reliable is in the best interests of the firms that provide them, if they want to attract and retain customers.
Prodded by users and regulators, providers of cloud services are gradually moving towards new standards and greater transparency and reliability. If they do not move fast enough, regulators may yet have to intervene more forcefully. But cloud computing’s advantages already outweigh its drawbacks for many consumers and business users. In contrast with previous computer-industry battles, a single victor seems unlikely this time around. May the best clouds win.

클라우드 컴퓨팅 시장을 차지하기 위한 싸움이 치열한 경쟁과 혁신을 낳는다.
컴퓨터 산업처럼 큰 싸움 뒤에 혁신적인 아이디어가 남는 분야는 없다. ‘클라우드 컴퓨팅’이 최근의 그러한 잇슈이다. ‘클라우드 컴퓨팅’이란 강력한 컴퓨터 자원과 인터넷을 통해 사용자에게 다양한 서비스를 제공하는 것이다. 모든 문서, E-메일 등 자료들은 온라인으로 처리되고 유저는 PC나 모바일 장치를 사용해서 접근 할 수 있다.
이것은 큰 환경 변화를 의미한다. 온라인을 통한 자료의 저장과 소프트웨어의 사용이 이루어질 경우 더 이상 무슨 컴퓨터를 사용하는지는 의미가 없다. Microsoft는 새로운 Windows 7의 출시를 통해 많은 개발자가 자사의 Cloud 기반 서비스를 이용할 것을 독려하고 있다. 그의 가장 큰 라이벌 구글은 또 자사 만의 Cloud 서비스를 가지고 있고 이러한 서비스들과 하나로 결속되는 새로운 서비스들을 계속 출시하고 있다. Microsoft와 연합한 Yahoo, 그리고 Apple도 Salesforce, Netsuite 등의 서비스를 출시 했다. 어떤 회사는 커다란 융합된 Service를 제공하기도 하고, 어떤 업체들은 이러한 서비스를 위한 전문적 분야의 핵심 기술을 제공하고 있다.
Cloud 컴퓨팅을 통해 사용자는 별다른 소프트웨어의 설치가 필요 없고, 매우 싼 가격에 서비스를 이용할 수 있어 혜택을 본다. 프리미엄 서비스를 위해 돈을 지불하는 소수의 사용자나 광고 수입이 있으므로 많은 서비스들이 무료로 제공될 수 있다. 현재는 클라우드 기반 e-mail 이 무료 온라인 서비스로 제공되고 있으며, Cloud 컴퓨팅이 확산 됨에 따라 앞으로 더 많은 문서, 데이터들이 같은 방식으로 서비스 될 것이다.
기업 입장에서도 물론 혜택이 주어진다. Cloud 기반 e-mail, 계정 관리, 사용자 추적 등을 통해 복잡도와 유지 비용을 감소 시킬 수 있다. Cloud 서비스 제공 업체도 ‘규모의 경제’ 측면에서 이익을 볼 수 있다. 구글이나 Microsoft가 더 효율적인 서비스를 제공하는데, 어느 기업이 자신만의 Mail 서버를 운영하겠는가? 기업이 전력 공급을 위해 외부 기기에 의존하듯이 Cloud 컴퓨팅은 “Computing Power”의 공급을 위해 똑 같은 역할을 할 것이다.
이 Cloud에서 Computing Power를 불러 쓸 수 있다는 사실은 소프트웨어 산업에도 활력소가 될 것이다. 과거 Dotcom 붐에서 소프트웨어 회사 창업을 위해 가장 먼저 해야 한 일은 서버로 가득찬 사무실을 마련하기 위한 자금을 끌어모으는 일이었다. 현재는 필요에 따라 빌려 쓸 수 있다. 이는 진입 장벽을 낮추고 혁신과 경쟁을 촉진하고 있다. 이는 Microsoft나 Amazon 같은 기업에게는 Cloud 플랫폼을 만들어 다른 기업을 상대로 서비스를 제공할 수 있는 기회가 되기도 한다.
걱정 한가지는 시장 지배적인 위치를 차지하게 되면 과거 IBM, Microsoft와 마찬가지로반독점 금지에 의한 제제를 받게 된다는 것이다. 아직 초기지만 Apple과 Google의 이사회 임원이 중복되고, 검색 엔진에 의해 저장된 데이터를 영구 보존 하는 등의 문제들에 대한 대응에 착수 했으며 많은 관리자들이 걱정을 표명하고 있다. 아직 법정 다툼으로 비화되지는 않았지만, 사용자가 주의하고 기업이 책임감을 가져야 하며 관리자의 감독하에 있어야 할 세 가지 분야가 있다.
첫 번째는 기술적인 Lock-in이다. 기업간 고유의 표준과 양식 때문에 Cloud 컴퓨팅을 이용하는 사용자의 데이터를 다른 회사로 옮기기 쉽지 않다. 사용자는 이러한 Lock-in의 위험성을 잘 알고 있어야 하며 기업은 이러한 상호 이동이 큰 품이 들지 않도록 해야 한다.
두 번째는 너무 많은 사용자 정보를 요구하고 이를 광고에 활용하는 것은 문제가 될 수 있다. 사용자들은 개인 정보의 사용 대신에 무료 서비스 이용이라는 혜택을 보지만, 대신 그들이 제공하는 개인 정보를 자유롭게 수정할 권한이 있어야 한다.
세 번째는 Cloud에 저장된 데이터들이 안전하지 않다는 것이다. Sidekick 스마트폰을 사용하는 사람들의 개인 정보가 대량으로 유출 된 사건이 있었다. 이처럼 신뢰할 수 있는 Cloud 컴퓨팅은 서비스를 제공하는 기업 입장에서는 사용자를 확보하기 위해서 가장 크게 신경 써야 할 부분이다.
사용자과 관리자들의 노력으로 Cloud 서비스 제공 기업은 점차 새로운 기술 표준을 확립하고 투명하고 신뢰성 있는 서비스를 제공하고 있다. 이러한 변화가 느리다면 더 많은 정부의 개입이 필요하지만, 이미 Cloud 컴퓨팅 사용자들은 장점이 단점을 능가한다고 느끼고 있다.

Clash of the clouds
Oct 15th 2009 From The Economist print edition
The launch of Windows 7 marks the end of an era in computing?and the beginning of an epic battle between Microsoft, Google, Apple and others

DO YOU have plans for next weekend? If not, don’t worry: perhaps a friend will be throwing a party to celebrate the launch of Windows 7, Microsoft’s new operating system, on October 22nd. You’ll get help installing the program and be shown how to use the new features. To maximise the fun, your friend will get tips from the “HostingYourParty” video on YouTube or go to the dedicated website, complete with downloadable party favours and a trivia quiz (sample question: “The Microsoft Pretzel Hunt is an annual pretzel hunt held at the Redmond campus. True or false?”).
This is not satire. It is a toe-curling attempt by Microsoft to create some buzz for its new software. Fortunately for the firm, it will hardly matter, because Microsoft dominates the market for operating systems. After the let-down that was its predecessor, Windows Vista, Windows 7 is certain to be a success. There is plenty of pent-up demand, because Vista’s aged predecessor, XP, is still widely used. Reviews of Windows 7 have been positive, some even glowing, although the software is sometimes hard to install.
Windows 7 is not just a sizeable step for Microsoft. It is also likely to mark the end of one era in information technology and the start of another. Much of computing will no longer be done on personal computers in homes and offices, but in the “cloud”: huge data centres housing vast storage systems and hundreds of thousands of servers, the powerful machines that dish up data over the internet. Web-based e-mail, social networking and online games are all examples of what are increasingly called cloud services, and are accessible through browsers, smart-phones or other “client” devices. Because so many services can be downloaded or are available online, Windows 7 is Microsoft’s first operating system to come with fewer features.
The launch of Windows 7 coincides with the closing of the book, after more than a decade, on Microsoft’s antitrust woes. The company got into hot water in America and Europe mainly for abusing its dominance of PC operating systems to promote its web browser. On October 7th the European Commission said it had all but reached a settlement with Microsoft. The firm has agreed to give Windows users in Europe a “ballot screen” that allows them to choose a rival browser in place of its own Internet Explorer.
Windows is not going to disappear soon, but cloud computing means it is no longer so important. Other products, some being launched this autumn with less fanfare than Windows 7, represent Microsoft’s future. Last month the company opened two data centres that between them will contain more than half a million servers. This month it released a new version of Windows for smart-phones. And next month it will launch Azure, a platform for developers on which they can write and run cloud services.
The rise of cloud computing is not just shifting Microsoft’s centre of gravity. It is changing the nature of competition within the computer industry. Technological developments have hitherto pushed computing power away from central hubs: first from mainframes to minicomputers, and then to PCs. Now a combination of ever cheaper and more powerful processors, and ever faster and more ubiquitous networks, is pushing power back to the centre in some respects, and even further away in others. The cloud’s data centres are, in effect, outsize public mainframes. At the same time, the PC is being pushed aside by a host of smaller, often wireless devices, such as smart-phones, netbooks (small laptops) and, perhaps soon, tablets (touch-screen computers the size of books).
Although Windows still runs 90% of PCs, the fading importance of the PC means that Microsoft is no longer an all-powerful monopolist. Others are also building big clouds, including Google, a giant of the internet, and Apple, renowned as a maker of hardware, with a market capitalisation that now exceeds those of both Google and IBM, its original arch-rival (see chart above).
Granted, there are hundreds if not thousands of firms offering cloud services?web-based applications living in data centres, such as music sites or social networks. But Microsoft, Google and Apple play in a different league. Each has its own global network of data centres. They intend to offer not just one or two services, but whole suites of them, with services including e-mail, address books, storage, collaboration tools and business applications. They are also vying to dominate the periphery, either by developing software for smart-phones and other small devices or by making such devices themselves.
These three giants (for their vital statistics, see table) are already preparing for battle. In July Google mounted a direct attack on Windows by promising to launch a free PC operating system, Chrome OS. Rumour has it that a basic version may hit the market on the same day as Windows 7, or soon after. Microsoft’s new operating system for smart-phones represents its latest effort to catch up with Apple’s iPhone and Google’s operating system for handsets, called Android. On October 12th Apple and Google severed a tie when Arthur Levinson, a member of both boards, resigned from Google’s. In August Eric Schmidt, Google’s chief executive, had quit Apple’s board because “Google is entering more of Apple’s core businesses,” in the words of Steve Jobs, the gadget-maker’s boss.
Despite the growing similarities among the three, each is a unique beast, says Michael Cusumano, a professor at Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management. They can be classified according to how they approach the cloud, how they make money and how openly they approach the development of intellectual property.
Google, you might say, has been a cloud company since its birth in 1998. It is best known for its search service, but now offers all sorts of other products and services, too. It has built a global network of three dozen data centres with 2m servers, say some estimates. Among other things, it offers a suite of web-based applications, such as word processing and spreadsheets. Lately it has branched out, releasing Android for phones, and its Chrome web-browser and operating system for PCs.
It took Google a while to come up with a way of making money, but it found one in advertising, its main source of revenue. It handles more than 75% of search-related ads in America. Worldwide its share is even higher. Google is also trying to make money from selling services to companies. On October 12th it said that Rentokil Initial, a pest-control-to-parcel-delivery group, would roll out Google’s online applications to its 35,000 employees, making it the biggest company to do so.
Google’s reliance on advertising explains its open approach to intellectual property. Giving Android and Chrome OS away as open-source software not only makes life difficult for rivals’ paid-for products but also increases demand for Google’s services and the reach of its ads. Its openness has limits: Google says little about the architecture of its data centres and search algorithms, because they give the company its competitive edge. The way it organises R&D internally is open and decentralised: self-organising teams come up with ideas for most new services.
If Google was born in the sky, Microsoft started on the ground. Office, its bestselling suite of PC programs, is almost as ubiquitous as Windows. But the company is less a stranger to cloud computing than it may seem. It has built a network of data centres, and is starting to gain traction after losing billions developing online services. Its Xbox games console has powerful online features. Bing, its new s
earch engine, has gained a shade in market share (though it is still miles behind Google). It is even preparing a stripped-down web-based version of Office, and it now offers much of its business software as online services.
However, most of Microsoft’s revenue and all of its profit still come from conventional shrink-wrapped software. But the company cannot leave online advertising to Google, because consumers expect cloud services to be free, financed by ads. Hence Microsoft’s efforts to convince Yahoo!, another online giant, to merge its search and part of its advertising business with Microsoft’s. The deal, sealed in July, means that Microsoft will handle 10% of searches, against Google’s 83%, says Net Applications, a market-research firm.
Given Microsoft’s history, it is hardly surprising that its treatment of intellectual property differs from Google’s. It gives other software firms the technical information they need to write programs that run on, say, Windows. Otherwise, it guards the underlying recipes of its software jealously. That said, the firm now supports many open standards and has even started using bits of open-source software. Internally, its R&D is somewhat more centralised than Google, at least in its online division: teams are bigger, work with more co-ordination and get more guidance from above.
Apple, too, came from outside the cloud. Online services have always been a bit of an afterthought to what the company excels at: pricey but highly innovative bundles of hardware and software, of which the iPhone is only the latest example. Its online offerings?the iTunes store for music and video, the App Store for mobile applications, and MobileMe, a suite of online services?were all originally meant to drive demand for Apple’s hardware, but the firm’s interest in the cloud has grown. It is building a $1 billion data centre, possibly the world’s largest, in North Carolina.
Still, Apple’s financial health thus far has depended mainly on selling hardware. Gadgets generate most of the firm’s revenue and profit. The firm does not reveal its revenue from services separately, but it is not to be sneezed at. Apple accounts for 69% of online music sales in America and 35% of all sales, more than Wal-Mart, reckons NPD Group, a market-research firm. Apple has so far forgone advertising revenue: its services are ad-free, but most of them require payment. Apple’s services are aimed at consumers, not businesses.
Apple is also the odd one out when it comes to openness. The word does not appear in its vocabulary. It does not allow any other hardware-maker to build machines using its operating system. It blocks iPhone applications it does not approve of from appearing in the App Store. Apple is also secretive about the way it conducts its internal R&D. Mr Jobs clearly calls most of the shots. But insiders say that there is a system of teams that pitch projects to him.
How will this three-way contest play out? The last similar war was in the 1980s and early 1990s, when Apple, IBM and Microsoft fought for mastery of the PC. After much fire and smoke, Microsoft was victorious. Thanks to what economists call strong network effects, which allow winners to take almost all, Windows relegated its rival operating systems to mere sideshows, securing fat profits for its owner.
Such a lopsided result is unlikely this time. One reason is that the economics of the cloud may be different from those of the PC. Network effects are unlikely to be as strong. Much of the cloud is based on open standards, which should make it easier to switch providers. To underline this point and to counter arguments that it is trying to lock users in, Google has set up the Data Liberation Front, a team of engineers whose job is to devise ways of allowing people to transfer their data.
Unfortunately for Google, it is equally unclear whether the most open player will win, as Microsoft did last time. Many of Google’s new services have failed to take off. Having control over the software on the PC, smart-phones and other client devices, Microsoft can more easily create what it calls “seamless experiences”, for example by keeping a user’s address book and other personal information in step. Consumers may also prefer Apple’s tightly integrated, easy-to-use devices and services, despite the restrictions they impose. Lots of people buy iPods and download music from iTunes even though it is difficult to play the songs on other devices.
Second, all three giants have reliable sources of cash to sustain them. Windows may be under attack, not least because of the boom in cheap netbooks, which has forced Microsoft to reduce prices, says Matt Rosoff of Directions on Microsoft, a newsletter. Even so, the operating system will keep on giving for some time. Microsoft has other strong divisions too, including business and server software. Google may lose some market share in search (and some advertising) to the combination of Bing and Yahoo!, but it is unlikely to be dethroned. Apple is still able to command premium prices, although others make hardware just as slick.
This means that all three will have ample resources to spend in the main areas of the fight: data centres, cloud services and the periphery. In data centres, Google is ahead, but Microsoft is catching up in size and sophistication. Apple has most to learn, but this, too, seems only a question of time and money. Just as much of hardware has become a commodity, knowing how to build huge data centres may not be a big competitive advantage for long. And data centres can get only so big before scale ceases to be an advantage.
In services too, Google is ahead. But in Bing Microsoft may at last have created a worthy rival. The “decision engine”, to use the company’s term, does a good job of helping people choose a new camera or book a holiday. The big question is whether Apple can catch up. Its iTunes and App stores are successes, to be sure, but for now they are highly specialised. Its broader suite of cloud services, MobileMe, is nothing to write home about.
At the cloud’s periphery, however, Apple has a strong position, thanks to the success of the iPhone. More than 30m have been sold so far, 5.2m in the quarter ending in June. Its share of the American market is pushing 14%. The App Store now boasts 85,000 applications and a total of more than 2 billion downloads. But recently Google’s Android has gained momentum. Several handset-makers have released smart-phones based on it, or will do so in the next few months. In early October it received the backing of Verizon, America’s biggest mobile operator. At the end of 2012, predicts Gartner, a market-research firm, Android phones will have a bigger share of the market than iPhones.
Microsoft’s mobile strategy, though, is in disarray. This could prove to be a serious weakness, as people increasingly use mobile devices to reach online services. Plans to build smart-phones of its own seem to be going nowhere. Its music player, Zune, will remain just that, Steve Ballmer, Microsoft’s boss, said recently. Pink, a project to develop phones based on technology from Danger, a start-up acquired by Microsoft in 2008, is said to face death by cancellation?even more likely after Danger lost personal data belonging to tens of thousands of its customers earlier this month. And the latest version of Windows Mobile is no match for the iPhone and Android. Some handset-makers, including Motorola, have ditched the software.
However, as with Bing, Microsoft has only recently been getting serious. It has put Windows Mobile under new management. Another version is expected by the end of 2010. Some analysts fancy Microsoft’s chances. According to iSuppli, a market-research firm, “Reports of Windows Mobile’s death are greatly exaggerated.”
What could disrupt the three-sided struggle? The antitrust authorities, possibly. Now that Microsoft has made peace, the other two are likelier
targets. Most observers imagine Google would be first, pointing to the hullabaloo caused by a settlement with book publishers that allows Google to create a vast digital library. But Apple may beat Google to the dock. The firm’s tight control over its technology is no problem in markets where its share is small (in PCs, it is a mere 7.2%). But in mobile applications and digital music distribution Apple is by far the market leader. America’s Federal Communications Commission is looking into its refusal to carry Google Voice, a telephony and messaging application for the iPhone. Its bar on rivals’ devices connecting to iTunes may cause trouble too. Tellingly, Apple recently hired a lawyer with antitrust experience: Bruce Sewell, the former general counsel of Intel, the world’s biggest chipmaker, which the European Commission wants to pay a fine of more than 1 billion ($1.5 billion) for abusing its dominance.
Then there are market forces. One of the three may come up with something “insanely great”, an expression used at Apple in times past to describe the original Macintosh computer. Apple itself may do so with a tablet computer, rumoured to be ready for release as early as January. Others have built such a dream device, but none has yet overcome the problem of input: typing on a screen is difficult and handwriting recognition has never really worked. If Apple has cracked it, it could upend the PC industry, as the iPhone did the handset market. If the tablet is also a good substitute for paper, the publishing and newspaper industries could be in for more upheaval. The blogosphere is abuzz with rumours that Apple is talking to publishers about offering their content on its device.
The final possibility is for another contender to emerge. The obvious candidates are Amazon, the world’s biggest online retailer, and Facebook, the leading social network. Amazon already has a cloud of sorts. It offers cloud computing services to other online firms and has developed the Kindle, an electronic reader, which is due to be available worldwide from October 19th. Facebook runs what is arguably the most successful cloud service, with more than 300m registered users. It provides a platform for people to communicate, share information and collaborate online?all things that businesses want to do, too.
Only one thing seems sure about the future of the digital skies: the company or companies that dominate it will be American. European or Asian firms have yet to make much of an appearance in cloud computing. Nokia, the world’s biggest handset-maker, is trying to form a cloud with its set of online services called Ovi, but its efforts are still in their infancy. Governments outside America may harbour ambitious plans for state-funded clouds. They would do better simply to let their citizens make the most of the competition among the American colossi.
Battle of the clouds

Clash of the clouds
Windows 7의 출시는 Computing 의 한 시대가 끝났음 과 동시에 Microsoft, Google, Apple, 그리고 타 기업간의 거대한 싸움이 시작됨을 의미한다.
Windows Vista의 실패와는 달리 Windows 7은 성공할 것이다. 아직도 Windows XP를 사용하는 잠재 수요가 상당하고 그 설치의 어려움에도 불구하고 상당한 호평을 받고 있기 때문이다.
Windows 7은 Microsoft로서는 IT의 한 시대의 끝과 새로운 시대의 개막을 의미한다. 많은 Computing이 집이나 사무실의 개인용 PC를 벗어나 ‘Cloud’에서 이루어 질 것이다. 거대한 데이터 저장소와 수 많은 서버들, 강력한 성능을 자랑하는 머신 들이 인터넷 상의 정보를 쓸어 담을 것이다. Browser, 스마트 폰 등 많은 client 기기들로 접속 가능한 웹 기반 e-mail, SNS, 온라인 게임 등이 이러한 Cloud 서비스의 예들이다. 상당 수의 서비스들이 다운로드 되거나 온라인으로 실행되기 때문에 Windows 7은 오히려 더 적은 기능 들로 출시된 Microsoft의 첫 번째 OS이다.
Windows 7의 출시와 함께 10년을 넘게 지속되어 온 반독점 금지법에 의한 제제도 끝이 났다. Microsoft는 북미와 유럽에서 OS의 독점적인 지위를 자사 Web-Browser의 확산에 이용했다고 비난 받아왔으나, 10월 7일 사용자에게 타사 Browser를 선택할 수 있는 화면을 제공하는 것으로 논란은 종료되었다.
Windows가 쉽게 사라지지는 않겠지만, Cloud 컴퓨팅은 더 이상 Windows가 그리 중요치 않게 만들었다. 비록 Windows 7만큼의 팡파레를 받지 못했지만 9월에 출시된 Microsoft의 다른 소프트웨어들은 이 회사의 미래를 보여준다. 이미 지난 달 50만개 이상의 서버를 보유한 2개의 데이터 센터를 오픈 했고, 이번 달에는 새로운 버전의 스마트 폰을 위한 OS를 출시 했으며, 다음 달에는 개발자들이 Cloud 서비스를 개발하고 구동할 수 있는 Azure 플랫폼을 런칭한다.
Cloud 컴퓨팅의 성장은 단순히 Microsoft 중심 환경에서 벗어나는 것을 의미하는 것이 아니라 컴퓨터 산업 전체의 경쟁 구도가 변하고 있다는 것을 뜻한다. 지금까지의 기술적 발전은 메인 프레임에서 미니 컴퓨터로, 그리고 다시 PC로, Computer Power를 분산시키는 쪽으로 변화해 왔다. 현재는 싸고 강력한 연산 장치와 빠른 유비쿼터스 환경 덕택에 Computing Power를 어떤 측면에서는 중심으로, 다른 측면에서는 더 멀리 이동시키고 있다. Cloud 서비스의 데이터 센터는 공공기관의 메인 프레임 컴퓨터를 능가하고 있고, 동시에 PC 환경은 더욱더 작아져 스마트폰, 넷북, 타블렛 같은 무선 장치로 바뀌고 있다.
아직도 90%의 PC에서는 Windows가 작동하지만, PC의 중요성이 사라짐에 따라 Microsoft가 가지고 있었던 독점적인 지위도 사라졌다. 이에 맞추어 다른 기업들은 거대한 Cloud들을 구축하고 있다. Apple의 시가 총액은 거대 인터넷 기업 Google과 오래된 라이벌 IBM의 것을 능가했다.

수 백 개 이상의 기업들이 음악 사이트, SNS등 데이터 센터를 이용한 Web 기반의 응용 서비스를 제공하고 있다. 하지만, Microsoft, Google, Apple은 조금 다르다. 각 기업은 고유의 글로벌 데이터 센터를 가지고 있으며 이를 통해 한 두 개의 독립적인 서비스를 제공하기를 원치는 않는다. 대신, 이들을 통합하여, e-mail, 주소록, 저장소, 협력 도구, 기업용 응용서비스 등을 제공하기를 원한다. 그들은 스마트 폰등 작은 휴대 단말을 위한 소프트웨어, 혹은 이들을 직접 제조하는 분야에서도 경쟁 중이다.
이 세 거대 기업은 벌써 전투를 준비 중이다. 7월 구글은 무료 PC OS인 Chrome OS의 개발을 공개하면서 Windows에 직격탄을 날렸다. Windows 7의 출시 일에 맞추거나 직후에 공개한다는 루머도 있었다. Microsoft의 스마트 폰을 위한 새로운 OS는 Apple의 iPhone이나 Google의 휴대기기용 OS, Android를 따라잡기 위한 최근의 노력들을 보여준다. 10월 12일 Apple과 Google은 양쪽에서 모두 이사직을 맡고 있던 Arthur Levinson이 Google 측 이사를 사임하면서 서로를 연결하고 있던 고리를 끊었다. 9월 구글의 CEO Eric Schmidt는 “Google은 Apple의 핵심 사업을 점점 침해하고 있다.”는 Steve Jobs의 발언 때문에 Apple의 이사직을 사임하였다.
세 기업간의 유사성이 점점 증가하고는 있지만, 각자는 이 Cloud에 접근하는 방식, 어떻게수익을 창출할 것인가, 지적 재산권 공개에 관해 어떤 입장을 띄고 있는지 에 따라서 고유성을 가지고 있다.
Google은 Cloud 서비스인 검색 엔진으로 시작했지만, 지금은 다양한 다른 서비스들도 제공하고 있으며 지금까지 세계적으로 약 2만개의 서버를 가진 36개의 데이터 센터를 구축했다. 다양한 서비스 가운데는 워드 프로세서나 스프레드시트 같은 웹 기반의 Suite 응용 서비스들도 있다. 최근에는 Android, Chrome browser, PC 용 OS 등까지 사업을 확장하고 있다.
Google이 수익을 내기까지는 꽤 시간이 걸렸지만, 끝내 광고 분야에서 주 수입원을 찾아냈다. 북미에서 75%가 넘는 검색 기반 광고를 점유하고 있고 세계적으로 보면 이 비율은 더 올라간다. Google은 또한 기업에 그들의 서비스를 제공해서 수익을 얻는다. 10월 12일 Rentokil Initial 사는 35000명이 넘는 직원들에게 Google에서 제공한 서비스를 이용하게 하였다.
Google의 광고 의존성은 그들의 지적 재산권에 대한 입장을 설명해준다. 안드로이드와 Chrome OS를 오픈소스로 제공함으로써 경쟁사의 유료 제품들에 타격을 입히고, Google 제품의 선호도를 높여 궁극적으로 많은 광고 수입을 기대하게 한다. 물론 그들의 공개에도 한계는 있다. 그들은 경쟁력을 유지할 수 있는 근원이 되는 데이터 센터의 구조, 검색 알고리즘에 대해서는 보안을 유지한다. 그들은 내부의 R&D 조직을 공개적이고 분권화 시켜 운영한다. 새로운 서비스를 위한 팀은 자발적으로 아이디어를 바탕으로 자발적으로 조직된다.
Microsoft는 Google 과는 정 반대편에서 출발한다. 가장 많이 팔린 소프트웨어 Office는 Windows 만큼이나 PC에 널리 퍼져있다. 하지만, 보기와는 달리 그들은 Cloud Computing에도 많은 대비를 하고 있다. 데이터 센터들의 네트워크를 구축했으며 많은 돈을 들여 온라인 서비스들을 개발 한 후 서서히 이용자 수를 늘리고 있다. Xbox 게임 콘솔은 강력한 온라인 성능을 가지고 있다. 새로운 검색 엔진 Bing은 비록 Google에 비해 많이 뒤쳐지지만 시장 점유율을 늘려가고 있다. 웹 기반의 Office를 준비하고 있으며 온라인 상으로 다양한 다른 업무용 소프트웨어를 제공하고 있다.
아직도 Microsoft가 얻는 수익의 대부분은 전통적인 소프트웨어 판매에서 나온다. 하지만, 사용자는 광고를 통한 온라인 무료 소프트웨어 사용을 원하기 때문에 구글에게 온라인 광고 시장을 넘겨줄 수는 없다. 따라서 Yahoo!의 검색과 광고 분야를 합병하기 위한 노력을 했으며 7월의 계약을 통해 10%의 검색 분야 점유율을 확보했다. (Google의 경우 83%)
Microsoft의 역사를 비추어 볼 때 지적 재산권에 대해 Google과 다른 입장을 취하고 있는 것은 놀라운 일이 아니다. Windows 기반의 프로그램을 개발하고 싶은 타 회사에게 피상적인 기술적 정보들을 제공하고. 반면, Windows 내부의 정보들은 비공개 남겨두었다. 현재는 많은 공개 표준을 제공하고 있고, 오픈 소스 소프트웨어도 활용하고 있다고 말하고 있다. 내부적으로 R&D 분야는 Google에 비해 더 중앙 집중이 되어있으며 팀은 더 크고, 지침과 위의 지시에 따라 일한다.
Apple도 마찬가지로 Cloud의 중심에 있지는 못했다. 온라인 서비스는 Apple의 장기인 iPhone과 같은 고가의, 하지만 혁신적인 소프트웨어와 하드웨어 제품이 아니었다. iTunes store, App store, MobileMe 등이 모두 사실은 Apple의 하드웨어 요구를 증가시키기 위한 것이었다. 하지만 Cloud에 대한 Apple의 흥미가 커지고 있다. 천만불을 들여 세계에서 가장 큰 데이터 센터를 노스 캐롤라이나에 구축 중이다.
아직도, Apple의 주 수입원은 하드웨어 판매에 있다. 각종 Service들에 대한 수입을 별도로 공개하고 있지는 않지만, 그리 놀라울 정도는 아닐 것이다. Apple은 북미에서 69%의 온라인 음악 판매를 점유하고 있으며 이는 총 판매의 35% 정도이다. Apple은 온라인 광고 서비스를 오랫동안 무시해 왔다. 모든 서비스를 광고가 없는 유료 사용자들을 위해 제공하고 있으며 이는 소비자를 위한 것이지 비즈니스를 위한 것이 아니다.
Apple은 또한 공개성 이라는 측면에서 배타적이다. 다른 하드웨어 제조사들이 그들의 OS를 이용하는 것을 금지하고 있다. App store는 그들의 인가를 받은 응용 프로그램만 노출 시킨다. 또한 내부적으로 R&D를 운영하는 방식도 비공개로 하고 있다. Jobs가 모든 제품들에 대한 관리를 하지만, 내부의 관계자들은 해당되는 팀에서 프로젝트를 그에게 전달하는 시스템이 있다고 말한다.
이 세가지 방식들의 승자는 누가 될까? 최근의 비슷한 예로 1980년대와 1990년대 초반, Apple, IBM, Microsoft가 PC 시장을 두고 벌인 싸움을 들 수 있다. 치열한 싸움 끝에 Microsoft가 승자가 되었다. 경제학자들이 ‘network effects’ 라 부르는 승자 독식의 결과로 Windows가 모든 것을 차지했고 Microsoft에 막대한 이익을 안겨다 주었다.
그러한 일방적인 결과는 이번에는 나오지 않을 것으로 보인다. 첫 번째 이유는 Cloud의 경제가 PC에서의 그것과는 다를 것이기 때문이다. ‘Network effects’는 예전만큼 강력하지 않을 것이다. Cloud의 많은 부분이 공개 표준의 기반 위에 있으며, 이는 서비스를 제공하는 업체를 쉽게 바꿀 수 있게 한다. 이러한 점을 강조하고 사용자들을 Lock-in 시키려는 기업의 노력에 대항하여 Google은 사용자의 데이터 이동을 돕는 방법을 고안하는 엔지니어들로 구성된 Data Liberation Front를 설립했다.
Google의 공개성이 그들을 승자로 만들 것이라고 장담 할 수도 없다. 많은 Google의 새로운 서비스들이 실패했다. PC 시장과 스마트 폰, 다른 단말에서의 지배력을 바탕으로 Microsoft는 더 쉽게 그들이 ‘seamless experiences’라 부르는 것을 만들어 낼 수 있다. 어떤 사용자들은 Apple
의 잘 통합된 사용하기 편리한 기기와 서비스들을 선호할 수도 있다. 많은 사용자들이 iPod을 구입하고, 다른 기기에서는 플레이 하기 힘든 음악을 iTunes에서 다운로드 받는다.
둘째로는 이 세 거대기업 모두 이 싸움을 지속할 수입원을 가지고 있다. 비록 Windows가 지속적인 가격하락으로 어려움을 겪고는 있지만, 충분히 시간을 벌어 줄 수 있으며 수입이 되는 다른 기업용, 서버 소프트웨어도 보유하고 있다. Google은 검색 시장에서 점유율을 다소 잃을 것으로 예상되지만, 왕좌에서 물러나지는 않을 것이다. Apple도 그들의 고가 정책을 유지할 수 있을 것이다.
이 싸움을 지속하기 위한 3가지 가장 큰 자원은, 데이터 센터, Cloud 서비스, 주변 기기들이다. 데이터 센터 측면에서는 Google이 가장 앞서 있지만, Microsoft가 크기나 정교함 측면에서 따라잡고 있다. Apple이 가장 뒤쳐져 있지만, 이는 시간과 돈의 문제로 보인다. 장기적인 측면에서 봤을 때 거대한 데이터 센터를 구축하는 능력은 경쟁력과 별 상관이 없을 것이다.
서비스도 역시 Google이 가장 앞서 있다. 하지만 Bing을 통해 Microsoft가 마침내 강력한 라이벌로 부상했다. “Decision Engine”은 좋은 성능을 보이고 이를 통해 사용자에게 많은 혜택을 제공한다. 문제는 Apple이 이를 따라잡을 수 있느냐 하는 것이다. iTunes와 App store가 성공했다는 사실은 분명하지만 너무 Apple을 위해서만 특화되어있으며 MobileMe는 아직 내세울 것이 못 된다.
하지만 Apple은 iPhone의 성공 덕택에 주변기기 시장에서 우위를 점하고 있다. 지금까지 3000만대가 팔려나갔으며, 520만대가 2분기 중에 팔렸다. 북미 마켓에서의 점유율은 14%에 달하고 있다. App store는 85000개가 넘은 어플리케이션들을 서비스하고 있으며 모두 2천만번의 다운로드를 기록하고 있다. 하지만 최근 Google의 Android가 새롭게 부상하고 있다. 몇몇 휴대폰 제조 업체가 이를 채택하거나 예정에 있다. 10월초, 북미 시장 가장 큰 이동통신 사업자가 Android에 대한 지원을 표명했다. 2012년 말까지 Android 단말은 iPhone 단말을 능가할 것으로 예상 되었다.
Microsoft의 모바일 전략은 아직 혼란스럽다. 사용자들이 온라인서비스를 위해 모바일 기기를 이용하기를 원하는 환경에서 이는 치명적인 약점이 될 수 있다. 자신들만의 스마트폰을 개발하려는 계획도 무산되었다. 최근의 Windows Mobile은 iPhone이나 Android의 경쟁자가 되지 못하며 모토로라 등 몇몇 휴대전화 제조사들은 이를 더 이상 사용하지 않기로 결정했다.
하지만 Bing의 개발과 함께 Windows Mobile을 전혀 새롭게 다루려는 시도가 있다. 이의 새로운 버전이 2010년 말에 출시 될 것으로 기대되며 이를 몇몇 전문가들은 Microsoft의 새로운 기회라고 믿고 있다. 시장 조사 기관 iSuppli는 Windows Mobile의 실패에 대한 보고가 매우 과장되어있다 고 주장했다.
독점 금지 위원회는 이러한 노력의 변수가 될 수 있다. Microsoft는 평화를 얻었지만, 다른 두 회사가 목표가 될 가능성이 높다. 많은 사람들이 Google이 구축하고 있는 거대한 디지털 라이브러리와 이에 대한 출판사들의 허가 때문에, 이것이 첫 번째 목표가 될 것이라고 예상한다. Apple은 그들의 기술에 대한 철저한 관리 덕분에 PC 처럼 시장 점유율이 낮은 분야에서는 별 문제 될 것이 없어 보인다. 하지만, 모바일 어플리케이션과 디지털 음원 판매 쪽에서 Apple은 업계 수위를 점하고 있다. 미국의 연방 통신 위원회는 Apple이 iPhone에서 Google Voice 어플리케이션 인가를 거부한 사건에 대해서 조사하고 있다. 경쟁사의 장치들이 iTunes 에 접속하는 것을 금지하는 것도 문제가 될 수 있다. Apple은 최근 Intel에서의 소송을 통해 반독점법 경험이 풍부한 변호사 Bruse Sewell를 고용했다.
세 회사는 공통적으로 구매를 자극하는 멋진 기기(insane great)를 개발하려 노력하고 있다. Apple은 Tablet computer를 개발 중이며 다른 회사들도 마찬가지로 노력 중 이지만, 아직 입력에 대한 어려움을 극복하지 못했다. 화면에 대한 타이핑은 어렵고, 핸드 라이팅도 그리 잘 동작하지 않는다. 만약 Apple이 이러한 어려움을 극복한다면 iPhone이 그랬듯이 PC 시장에 큰 영향을 끼칠 것이다. Tablet이 종이의 대체물이 될 수 있다면 출판, 신문 업계도 격변이 일어날 것이다. Apple이 출판사들을 접촉해 그들의 컨텐츠를 새로운 기기에 담으려 한다는 루머도 있다.
새롭게 등장한 다른 경쟁자들도 있다. 세계에서 가장 큰 온라인 쇼핑몰 Amazon, Social Network 리더인 Facebook이 그들이다. Amazon은 이미 다양한 Cloud 서비스를 다른 온라인 회사들에 제공 중이며 전자 책 Kindle을 개발하여 10월 19일 전세계에 출시 했다. Facebook은 가장 성공적인 Cloud 서비스로 3억의 사용자를 확보했다. 그들은 사람들이 서로 통신하고 정보를 공유하고 온라인으로 협력하는 서비스를 구축했다. 이는 기업들이 가장 원하는 서비스이기도 하다.
오직 한가지만 확실해 보인다. 이 Cloud는 미국 기업에 의해 지배될 것이라는 것이다. 유럽이나 아시아 기업들은 Cloud 서비스를 제공하기 위한 걸음마 단계에 있다. 세계 최대의 휴대전화 제조사 Nokia는 Ovi라 불리는 그들의 온라인 서비스들을 이용하여 Cloud를 구축하려 하고 있지만, 아직 초기 단계에 머무르고 있다. 다른 나라 정부들은 정부 지원의 Cloud를 구축하려는 생각을 가지고 있다. 하지만 간단히 미국의 거대 기업들과 경쟁하도록 내버려 두는 것이 더 나을 것이다.