[Economist] 군주의 귀환 (Return of the overlord)

군주의 귀환 (Return of the overlord)

A tycoon comes back as the saviour of Samsung Electronics, leader of South Korea’s remarkable business success. But where’s the crisis?

경영의 거물이 대한민국의 대단한 성공 실적을 이끈 삼성전자의 구원자로 돌아왔다. 하지만 위기는 어디에 있나?

Mar 31st 2010 | SEOUL |
From The Economist print edition

이건희는 말이 적은 사람이다. 따라서 68세의 그가 유죄 선고로 인한 고통에서 벗어나 세계에서 가장 큰 기술 기업인 삼성전자의 경영권을 다시 잡았을 때, 이 뉴스를 전하기 위해 간결한 소셜 네트워킹 사이트 트위터를 선택한 것은 올바른 선택이었다.

그의 메시지는 그의 제국의 가장 큰 부분을 차지하는 삼성전자의 직원만을 위한 것이 아니라, 그가 지배하는 거대 그룹에 속한 64개의 기업의 직원들 모두를 대상으로 했다. 이 메시지는 의미심장한 트위터 어디에나 붙을 수 있는 일종의 강조 표시와 함께 전달되었다. “지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류 기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될지 모른다. 앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 된다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자.”

이것은 그가 1993년에 삼성은 2류 기업이고 직원들은 “아내와 자식들 빼고 모두 바꿔야 한다”라고 말했던 때의 수사법 만큼 핵심을 찌르는 것은 아니었다. 하지만 그의 말은 삼성에 대한 다급한 진실성 만큼은 그때와 같았다. 어떻게 그럴 수 있는가? 이러한 질문은 최근 평판 TV로 바꾸거나, 핸드폰을 샀거나, 다양의 데이터를 플래시 메모리에 저장했거나, 혹은 첼시 축구 선수들의 셔츠에서 삼성이라는 이름을 발견한 사람 누구나 물어볼 수 있을 것이다. 제조업 분야의 지금까지의 재앙과는 달리, 삼성전자는 세계에서 가장 강한 브랜드가 되었고, 매끈한 디자인, 최첨단의 기술과 뛰어난 가치로 알려졌다.

스크린을 가지고 있는 것 어떤 것이든 생각해보자, 몇 센티미터 크기를 가지는 핸드폰에서부터 노트북, 커다란 3D TV의 넓은 LCD화면까지 삼성은 세계에서 이들을 만드는 2개의 최고 기업 중 하나가 될 것이다. 아니면 최소한 내부에 탑재되는 메모리 칩에 대해서는 그럴 것이다. 삼성의 세계 시장 점유율은 믿기 어려울 정도다. 애플의 iPhone 같은 복잡한 전자기기들에 사용되는 플래시 메모리의 40%이상, 세계에서 판매되는 핸드폰 5대 중 1대 가까이, 그리고 6대 중 1대의 TV가 삼성 제품이다. 심지어 소니 TV를 위한 스크린조차 만들고 있다.

2008년의 새로운 제품에 대한 공격적인 투자 때문에, 삼성전자는 2009년에 영업이익을 거의 2배로 증가시키며 세계 금융 위기에도 순항할 수 있었다. 올해 전문가들은 삼성이 100억불이 넘는 기록적인 이익을 거둘 것으로 예상했다. 매출은 1300억불로 예상되며, 이는 수익으로는 세계에서 가장 큰 기술 기업인 미국의 HP를 능가할 것이 거의 확실해 보인다. 이에 질세라, 삼성 그룹의 다른 계열사들도 연거푸 성공을 거두고 있다. 건설 부문은 두바이에 세계에서 가장 높은 빌딩을 최근 완공하였으며 삼성중공업은 선박수주로 고무되어있다.

GM이 꿈꿔만 왔던 것처럼, 삼성에게 좋은 일은 대한민국을 위해서도 좋은 일이 되고 있다. 삼성의 제품은 한국의 GDP의 20%를 책임지며 이는 거대 기업들이 상층부를 점령하는 경제 기준에 비추어봐도 엄청난 비율이다. 원화 가치가 폭락하고 통화 위기에 대한 공포가 잠시 생겨났던 2008년, 최고의 수출기업인 삼성, 현대, LG등은 그들의 고객이 가격만 적당하면 더 새롭고 좋은 모델을 살 것이라는데 배팅하여 재빠르게 이익을 얻었다.

한국의 대기업들은 또한 전세계 방방 곡곡으로 뻗어나갔다. 오직 국가 수출의 10분의 1만이 미국을 향한다. 이것은 미국 시장에서의 판매 감소는 중국 같은 이머징 마켓에서의 빠르게 증가하는 수입으로 보상 가능한 것을 의미한다. 정부의 경기 부양책에 대한 관대한 약속들 덕택에, 세계에서 가장 수출 의존적인 부자나라 중 하나인 한국은 2차 세계대전 이후에 국제 무역에 있어서 최악의 슬럼프를 놀라운 생존 능력을 보이며 불황을 재빠르게 극복했다.

따라서, 한국인들은 그들이 ‘재벌’이라 부르는 거대 기업과 이를 경영하는 부유하고 신비에 싸인, 한국에서 마치 왕처럼 살고 있는 가문을 매우 신뢰한다. 하지만 이건희의 복귀는 의심스러운 추측을 야기했다. 만약 삼성이 정말로 위기에 직면했다면, 이것이 한국에는 무엇을 의미하는 걸까? 만약 이건희가 그 자신이 위기에서 벗어나게 할 수 있는 유일한 사람이라 믿는다면, 이것은 그의 잠재적 후계자의 경영 감각에 대해 무엇을 말하는 것일까? 그리고 만약 그가 이사회의 승인조차 없이 경영자로서 복귀한다면, 이 나라가 서양식 기업 지배 구조를 향해 변하고 있다는 주장을 정말로 할 수 있는 것인가? 기업가들은 표현하지 못하는 기쁨과 공포가 섞인 감정을 가지고 예전의 롤 모델이었던 도요타나 GM 같은 기업이 거대한 재정적, 기술적 위기에 처한 것을 지켜봐 왔다. 이건희가 자신의 회사에 대해서 걱정하는 것이 그의 운명이 될 것인가?

무인도 탈출 황금열쇠

최근 주목할만한 명예회복을 하고 있는 한국이라는 기업의 비지니스 모델에는 몇 가지 적절한 질문들이 있다. 불과 10년 전, 대한민국의 경제가 아시아 금융 위기의 여파로 붕괴 위기에서 휘청거렸던 1997-98년에는 재벌이 대중과, 좌 편향된 정부 그리고 IMF에 의해 널리 비판 받았었다.

잘못된 관리의 정도가 충격적이었다. 1960대와 1970년대, 박정희에 의한 독재 정권 하에서, 재벌은 손쉬운 정부 투자를 얻었고 외국과의 경쟁에서 정부차원의 보호를 받을 수 있었다. 이는 2차 세계대전 이전 일본을 제국주의와 군국주의로 바뀌는데 일조했던 “일본식 재벌(zaibatsu)” 모델과 비슷했다.

몇몇은 전쟁 시절의 협잡꾼으로 시작한 재벌은 그들의 공업에 대한 완전한 지배나 공적 자금에 대한 지원을 받고 있었음에도 불구하고 모두 같은 원대한 야망을 가지고 있었다. 삼성은 설탕과 모직에서 가전제품과 화학, 그리고 토목으로 확장시켜 나갔다. 현대의 창업주 정주영은 도로를 만드는 것에서 출발하여 이 위를 달릴 자동차를 만들기로 결심했다. 하지만 많은 재벌들은 1980년대 기술적 사다리를 밟고 올라가기 위해 노력하면서 빚의 부담이 너무 커졌다. 그들이 손쉽게 설비 투자를 위해 돈을 빌림에 따라, 한국의 재정은 크게 악화되었다. 몇몇은 재벌이 너무 커졌기 때문에 정부에서는 그들이 망하도록 내버려둘 수 없었다고 생각한다. 그것은 완전히 잘못된 생각이다.

 

산업의 바퀴들

거대 그룹들은 경영에서 실패한 것이다. 대우의 1999년의 붕괴는 30위권 안의 재벌기업 절반 이상의 붕괴를 초래했다. 5개의 자동차 기업 중 4개가 파산했다. (비록 삼성은 시장 진입을 위한 조심스러운 행보였지만) 한국 국민들 중 상당수가 애국심의 발로에서 해외의 빚을 갚기 위한 금 모으기 운동을 펼쳤고, 드러난 정부와 기업의 강한 유착의 정도에 경악했다. 

이어지는 두 번의 좌 편향 정부 하에서, 많은 재벌 총수들은 – 현재 몇몇은 그들의 2세들에 의해 경영되고 있다 – 기소되었다. 연기되었던 선고가 SK의 총수에게는 2003년, 두산 그룹의 전직 총수에게는 2006년, 그리고 한화의 소유주에게는 2007년에 내려졌다. 하지만 이는 부자들을 위한 정의였고 다른 사람들을 위한 정의와는 사뭇 달랐다. 현대자동차(한국의 2위 자동차 제조사 기아도 소유하고 있다)의 총수 정몽구에게는 2006년 횡령혐의로 유죄가 선고되었다. 하지만 그의 국가에서의 경제적 중요성 때문에 수감기간은 사회 봉사 명령과 10억불의 사회적 기부로 감경 되었다. 2008년에도 그는 탈세 혐의로 유죄가 선고되었지만, 벌금을 내고 수감은 면할 수 있었다.

부분적으로나마 벌을 받고는, 기업과 정부 양쪽은 개혁에 착수했다. 기업 지배구조에서 소액주주들의 권리가 향상되고 기업 경영자의 책임이 강화되면서 대차대조표는 개선됐다. 이후로는, 몇몇의 – 비록 모든 기업은 아니지만 – 자회사들의 취약점을 감추고 그들을 적대적 인수로부터 보호하기 위해 이용되었던 상호출자가 근절되고 더 투명한 기업 소유 구조로 바뀌었다. 

청와대에 있는 친구

재벌에 대한 평판-특히 한국 사람들의 눈에는-은 2008-2009년의 전 세계적 슬럼프 기간동안 완전히 회복되었다. 만약 서울에 있는 전문가들에게 어떻게 그들의 거대 기업들이 위기의 시간 동안 더 잘 해나갈 수 있냐고 물을 때 몇몇은 무슨 위기요? 라고 되물을 것이기 때문에 더 그렇다. 활력에 넘치는 것은 삼성전자 뿐이 아니다. 현대는 그들의 오랜 보증기간을 가진 작고, 잘 갖추어진 자동차들이 비교 우위의 중고차 보상정책에 힘입음에 따라 미국 시장에서의 점유율을 작년 매달 증가시켰다.

오래간만에 재벌은 정치적인 도움을 받고 있다. 2008년에 대통령으로 당선된 이명박은 현대 그룹 계열사의 CEO로 재직한 경험이 있다. 12월에 그는 이건희를 사면하고 삼성으로 복귀할 수 있는 길을 열어주었다. 같은 달 그는 아부다비의 원자력 발전소 건설을 위한 한국 전력 공사와 이하 재벌들의 컨소시움의 성공적인 입찰을 지원했으며, 프랑스와 일본의 산업 리더들의 계획을 수포로 만들었다. 올해, 이명박 정부는 기업 소유 법을 완화하여 재벌들이 금융 기업을 소유하는 것이 쉽게 만드는 일을 추진하고 있다. “과거 십 년 동안 기업 사회는 이렇게 협조적인 정치 환경을 경험하지 못했습니다.” 한 증권회사 CLSA는 최근의 보고서에서 이렇게 말했다.

일본은 한국의 재벌들이 그들의 거대 기업의 발목을 잡는 것을 경악 속에 지켜보고 있다. “세계 무대에서의 모든 경쟁자 중에, 일본 기업들은 한국의 기업들에 가장 공포를 느끼고 있습니다.” 기술 소식지 Strategic News Service의 저자 Mark Anderson은 적고 있다. 몇 일본의 기업가들은 이를 공개적으로 인정하고 있다. “한국은 일본보다 훨씬 더 활력에 가득 차 있습니다.” 스즈키 모터의 사장 오사마 스즈키는 최근 도쿄의 외신기자 대상 강연에서 이렇게 통탄했다. “일본은 표류하고 있다.”

이런 모든 것들이 한국의 가장 성공적인 기업의 수장으로서 이건희의 단호한 경고를 영문 모를 것으로 만들고 있다. 너그러운 관점에서 이것은 단지 그의 복귀와 그의 아들이자 삼성전자의 COO 위치에 있는 이재용에게로의 궁극적인 권력 이동에 대한 반대를 누그러뜨리기 위한 수사적 장치일수도 있다. 하지만 이것은 또한 그들의 기술적 정교함이 우위를 잃음에 따라 성장 전략으로써 제조업에 의지하는 것에 대한 깊은 공포가 반영된 것이다. 이러한 걱정의 가장 명확한 원인은 중국이다. 3월 28일 Volvo의 중국의 자동차 회사 Geely로의 인수는 저가의 중국 제조사들의 세계적 브랜드를 만들기 위한 결정의 가장 최근의 예로 볼 수 있다.

컴퓨터 반도체 시장에서, 삼성전자는 현재 여유 있게 중국에 우위를 점하고 있다. 하지만 이 산업에서 필요한 기술들을 한 삼성의 전문가는 마치 “전자 회 가게”를 운영하는 것과 같다고 묘사했다. 비결은 제품을 시장에 신속하게 내놓음으로써 그 신선도를 잃지 않게 하는 것이다. 중국 기업들이 결국 이를 따라잡지 못할 잠재적인 이유가 없다. 게다가 Anderson이 지적했던 것처럼, 중국은 수입과 외국에서의 직접 투자에 한국보다 더 개방되어있고, 이는 중국의 지적 재산권에 대한 탐구에 도움을 줄 것이다.

또 하나의 더 커다란 위험은 미국에 있다. 작년 말 Apple은 한국의 방송 통신 위원회가 iPhone에 대한 국내 판매 금지를 철회함에 따라 이를 판매할 수 있는 허가를 마침내 얻어냈다. iPhone에 대한 수요는 폭발적이었고, 삼성과 이의 국내 라이벌 LG (두 회사가 합쳐서 한국 휴대폰 10대중 7대를 판매한다)는 이를 평소답지 않은 무거운 시선으로 지켜보고 있다. 스마트폰은 전체 시장의 1% 점유에 그치지만, Apple은 하루에 약 4000대의 iPhone을 판매하며 한국을 이러한 기기에 대한 가장 뜨거운 반응을 얻는 시장으로 만들었다. 재정경제부조차 iPhone 어플리케이션으로 현재 일어나는 사항들에 대한 경제 용어 해설 사전을 내놓으면서 기대하지 않았던 뜨거운 반응을 얻고 있다.

삼성이나 LG에게 이 문제는 전세계 시장에서는 더욱 확대되고 Apple 뿐만 아니라 구글이나, 블랙베리의 제조사인 RIM을 상대해야 한다. 삼성이 모바일 폰 시장에서 거두었던 모든 성공에도 불구하고, 전세계 스마트폰 시장에서는 낙오자이다. 삼성은 그들의 독자 스마트폰 플랫폼인 Bada와 구글의 저가 안드로이드 OS를 이용한 모바일 폰을 통해 이를 뒤집기 위해 노력하고 있다. 결과적으로 삼성은 다른 모든 기업들보다 더 많은 스마트폰을 미국에서 판매하는 것을 목표로 하고 있다.

하지만 승리하기 위해 필요한 것은 매끈한 하드웨어 이상의 것이 필요하다. 그들은 iPhone의 14만개의 어플리케이션에 압도되고 있으며 이는 더 창조적인 발상이 그들의 제품 속에 녹아 들어야 한다는 것을 의미한다. 이는 덜 계층적이고, 더 창의적인 조직 문화를 장려해야 한다는 의미이다. 모바일 기술을 둘러싼 유동적인 에코시스템은 삼성이 3D 텔레비젼을 개발하기 위해 슈렉과 같은 영화를 만든 드림웍스 애니메이션과 관계를 지속해 온 것처럼 다른 기업과의 협력관계에 있어서 더 개방적일 필요가 있을 것이라는 것을 의미한다. 하지만 이러한 협력적 노력은 공급자들을 같은 그룹 내에서 찾는 것을 좋아하는 삼성의 DNA 하에서는 부자연스럽다.

삼성의 경영진들은 그들에 대한 인정에 부응하기 위해서라도 이건희의 행동에의 촉구 이전에도 현실에 안주하는 것 같지는 않아 보였다. 그들은 삼성이 잘하고 있는 것-최첨단의 하드웨어를 만드는 것-을 단지 중국의 도전이나 애플을 뒤쫓기 위해 포기하고 싶어하지는 않는다. 그들은 좋은 디자인을 통해 지난 몇 년 동안 힘겹게 쌓아 올려진 삼성 브랜드의 가치를 매우 소중하게 생각한다.

하지만 그들은 비록 점진적이긴 하지만 변화에 대해서 말하고 있다. 그들은 단지 고가 시장 뿐이 아닌, 대중들이 충분히 사용할 수 있는 스마트폰을 만들고 있다. 컨텐츠를 발전시키기 위해서, 하드웨어 전문가 보다는 소프트웨어 엔지니어를 고용하는데 집중하고 있다. 그리고 참신한 아이디어를 위해서 그들의 악명 높을 정도로 과중한 업무에 시달리는 직원들에게 신축적인 출퇴근 시간을 제공하며 더 많은 젊은 사람들과 여성을 고용하고 있다. 그들의 경쟁자를 벤치마킹하는 일도 멈추지 않고 진행하고 있다.

하지만 이의 바탕에는 아직도 걱정 거리가 남아있다. “삼성전자는 매출로는 세계에서 가장 큰 기술 기업일지 몰라도, 순익으로는 1등과는 한참 거리가 있다.” 삼성 경제 연구소의 Lee Keon-hyok은 인정했다. 이윤의 폭은 아직도 갈구의 대상으로 남아있다. 작년 12월 31일 4분기의 끝에서 삼성전자는 영업이익이 9%라고 밝혔다. 애플은 36%였다. 게다가 삼성은 특별히 소니와 같은 일본 라이벌들을 대상으로 한 그들의 시장 점유율의 증가가 원화가 저렴했기 때문이라는 사실도 부인하기 어려웠다. 하지만 1등이 되는 것에 강박적으로 집착하는 이 나라에서, 삼성은 이러한 것들을 얻기 위해서라도 치열하게 노력한다.

자유는 없다

틀림없이 삼성전자가 직면한 가장 어려운 문제는 내부에 있고, 대부분은 이 기업이 궁극적으로 족장체제로 돌아간다는 사실에 있다. 스티브 잡스가 애플에서 증명했듯이, 어떤 것도 선견지명이 있는 리더를 가진 것을 이길 수 없고 이건희는 그런 사람 중 하나다. 1993년의 제멋대로 뻗어 나가는 제국을 반도체, 모바일 폰, 디스플레이 스크린 등 몇몇 세계 수준의 기술에 집중하자는 결정은 그가 내린 것이다. 그는 일류 제품 디자인을 그의 직원들에게 강조하고 주입시킨 것으로 인정받고 있다.

하지만 이건희가 복귀하는 방법은 이로 인해 해결된 문제 만큼의 문제점을 야기 시킬 것이다.  그가 1998년 물러날 때, 이를 통해 삼성전자의 지배 구조가 개선되어 그의 영향력 밖에 있는 – 이들 중 절반은 외국인이다 – 사람들이 이 기업이 운영되는 방법에 대해 명확하게 확인할 수 있게 되기를 바랬었다. 그의 아들이 다른 경영직에 앉혀졌고, 이는 그에게 많은 다른 “재벌의 왕자”들보다 더 높은 자리를 위한 훈련을 시키는 것이었다. 다른 계열사들의 위에 군림하면서 전사의 자원을 분배했던 알려지지 않았던 전략 기획실은 해체했다. 다들 이건희가 여전히 배후에서 모든 것을 조종한다고 생각했다. 하지만 최초로 서양식 지배 구조의 흔적들을 볼 수 있었다.

구닥다리를 바꾸기에는 괜찮은 거래

그의 이사회의 승인 없는 복귀는 이 모든 프로세스를 거꾸로 돌리고 있는 것처럼 보인다. 벌써 그가 그룹 차원의 관리 기능을 할 “컨트롤 타워”를 부활 시킬 것이라는 예측이 있다. 그의 복귀는 삼성은 LG와 같은 더 투명한 기업 소유 구조를 포용할 가능성이 별로 없다고 예상하게 만든다.

서울대의 비지니스 스쿨 학과장인 장하성 교수가 주장하는 가장 난처한 상황은 “황제 경영” 방법이 이건희 회장이 전세계 있는 삼성의 다른 경영진이 – 그의 아들을 포함하여 – 미래에 이 기업을 이끌 수 있을 것이라는 확신이 없다는 것을 암시한다는 점이다. 이 문제점은 승계 문제가 항상 존재하는 재벌 기업에서는 일반적이다. 게다가, 도요타에 의해 노출 된 것처럼 가족 경영 체제가 장점과 함께 커다란 약점을 가질 수 있다는 교훈을 무시하고 있는 것처럼 보인다는 것이다.

“그의 복귀 결정은 그가 말한 문제가 무엇이든 그만이 그것을 바로잡을 수 있는 유일한 사람이라는 인상을 주었습니다.” 장하성 교수는 말했다. 한국의 미래에 대한 많은 부분의 성패와 함께, 아마 그가 다음 번에 Twitter를 통해 밝혀야 할 내용은 다음 세대의 리더십이어야 한다.

영어 원문

[#M_ more.. | less.. | 

LEE KUN-HEE is a man of few words. So when the 68-year-old decided to come out of court-induced purgatory this month to retake the helm of Samsung Electronics, now the world’s biggest technology company, it was appropriate that he chose Twitter, a keep-it-brief social-networking site, to spread the news.

Mr Lee’s message was not just for employees of Samsung Electronics, by far the biggest part of his empire, but also those of the other 64 firms within the conglomerate that he controls. It was delivered with the sort of attention-grabbing hyperbole that any tweeter would be proud of: “It’s a real crisis now. First-class global companies are collapsing. No one knows what will become of Samsung. Most of Samsung’s flagship businesses and products will become obsolete within ten years. We must begin anew. We must only look forward.”

It did not quite have the pithiness of Mr Lee’s rhetoric in 1993 when he said Samsung was a second-rate company and that its employees should “change everything except your wife and children.” But his words had the same urgent ring of truth about them.

How can that be? It is a question that could be asked by anyone who has recently turned on a flat-screen television, bought a mobile phone, stored masses of data on a flash memory or watched Chelsea’s footballers in shirts sporting Samsung’s name. Far from being a disaster in the making, Samsung Electronics has become one of the world’s strongest brands, known for sleek design, razor-sharp technology and good value.

Think of anything with a screen, from a few centimetres square on a mobile phone, to a laptop, a wide liquid-crystal display or a giant 3D television, and Samsung Electronics will be one of the top two firms in the world making it—or at least the memory chips inside it (see chart). The company’s global market shares are staggering: more than 40% of the flash memory used in sophisticated electronics like the Apple iPhone, almost one in five of the world’s mobile phones and one in six of its television sets. It even makes screens for Sony’s TVs.

Having invested aggressively in new products in 2008, Samsung Electronics sailed through the global financial crisis, almost doubling its operating profit in 2009. This year analysts expect it to generate record profits of over $10 billion. Sales are forecast to be about $130 billion, which is likely to confirm its lead over America’s Hewlett-Packard as the world’s biggest technology company by revenue. Not to be outdone, other parts of the Samsung group have notched up successes. The construction division recently completed the tallest building in the world in Dubai and Samsung Heavy Industries is flush with shipbuilding orders.

In a way that General Motors can only have dreamed of, what has been good for Samsung has been good for South Korea. The group’s products account for about 20% of the country’s GDP, making it huge even by the standards of an economy top-heavy with big firms. When the won tumbled in 2008, raising fleeting fears of a currency crisis, exporting champions like Samsung, Hyundai and LG quickly took advantage, betting that their customers would be willing to buy newer, better models if the price was right.

South Korea’s conglomerates were also well diversified globally—only one-tenth of the country’s exports go to America. That meant sales lost in America were partly made up for by those gained in fast-growing emerging markets like China. Thanks to generous promises of government stimulus, South Korea, one of the rich world’s most export-dependent countries, pulled off the surprising feat of surviving the worst slump in global trade since the second world war with only a fleeting dip into recession.

For that, South Koreans give much of the credit to their industrial conglomerates, or chaebol as they are known, and the rich, inscrutable families who control them and live like royalty in South Korea. Yet Mr Lee’s comeback causes nervous speculation. If Samsung really does face a crisis, what does that mean for South Korea? If Mr Lee believes he is the only person who can avert disaster, what does that say about the business acumen of his potential successors? And if he can walk back into the corner office without even having board approval, can it really be argued that the country is progressing to Western-style standards of corporate governance? Business people have watched, with a mixture of suppressed glee and dread, former role-models such as Toyota and General Motors struggle with huge financial and technical problems. Could this be the fate that Mr Lee fears for his firm?

Get out of jail free

These are pertinent questions for Korea Inc, the business model that has so recently undergone a remarkable rehabilitation. Just over a decade ago, when the South Korean economy was reeling from its near collapse in the Asian financial crisis of 1997-98, it was the chaebol that were widely blamed by the public, the centre-left government of the time and the IMF.

The extent of the mismanagement was shocking. In the 1960s and 1970s, under the dictatorial regime of Park Chung-hee, the chaebol soaked up cheap government financing and relied on official protection from foreign competition. Loosely, the models were the zaibatsu conglomerates that had helped turned Japan into an imperial—and militaristic—power before the second world war.

The chaebol, some of which were started by war racketeers, had the same vast ambitions, albeit for industrial conquest—and they had public money to back them. Samsung expanded from sugar and wool into electrical goods, chemicals and engineering. Hyundai’s founder, Chung Ju-yung, started building roads and then decided to build the cars to drive on them. But many chaebol overburdened themselves with debt as they tried to move up the technological ladder in the 1980s. As they borrowed lavishly to buy capital equipment, South Korea’s current-account deficit soared. Some thought the chaebol had become so big the government could not let them fail. They were spectacularly wrong.

The wheels of industry

The conglomerates failed in droves. The collapse of Daewoo in 1999 was followed by the bankruptcy of more than half of the then top 30 conglomerates. Four of the country’s five carmakers (even Samsung had ventured into the market) went bust. South Koreans, many of whom had flocked to hand over their gold jewellery in a patriotic gesture to help pay off the foreign debt, were appalled at the level of government and business collusion that came to light.

Under two consecutive left-of-centre governments, many of the chaebol bosses—some now being run by the children of their founders—were prosecuted. Suspended sentences were handed out to the boss of SK in 2003, the former chairman of Doosan group in 2006, and the owner of Hanwa group in 2007. But this was justice for the rich—quite different from justice for the rest. Chung Mong-koo, chairman of Hyundai Motor (which also owns Kia, the country’s second-biggest carmaker) was convicted of embezzlement in 2006. But his prison term was reduced to community service and a $1 billion donation to charity because of his economic importance to the republic. Then in 2008 Mr Lee was convicted on tax-evasion charges, but also spared prison after paying a fine.

Partly chastened, both business and government have embarked on reform. Balance-sheets have improved, as has corporate governance, increasing the rights of minority shareholders and the responsibilities of company directors. Since then, some—though by no means all—of the cross-shareholdings used to disguise the weakness of subsidiaries and protect them from hostile takeovers have been rooted out and replaced with more transparent holding-company structures.

A friend in the Blue House

The reputations of the chaebol—especially in the eyes of South Koreans—recovered further during the 2008-09 global slump. So much so that when you ask experts in Seoul how their conglomerates fared during the crisis, some ask: what crisis? It was not just Samsung Electronics that sparkled. Hyundai increased market share in America every month last year, as its small, well-equipped cars with long warranties benefited disproportionately from the cash-for-clunkers programme.

For the first time in many years the chaebol have a political wind behind them. Lee Myung-bak, who became president in 2008, is a former chief executive from within the Hyundai extended family of firms. In December he pardoned Mr Lee, freeing the way for his return to Samsung. The same month he championed a successful bid by a chaebol-heavy consortium under the aegis of the Korean Electric Power Company to provide nuclear power to Abu Dhabi, pulling the rug from under industry leaders in France and Japan. This year, his government is pushing to relax holding-company laws that would make it easier for the chaebol to own financial firms. “The business community has not seen a political environment this accommodative in the past decade,” CLSA, a broker, said in a recent report.

Japan looks on aghast as the chaebol catch up with more of its large firms. “Of all their competitors on the global stage, the Japanese fear the South Koreans most,” writes Mark Anderson, author of Strategic News Service, a technology newsletter. Some Japanese industrialists acknowledge this publicly. “Korea is much more full of vitality than Japan,” Osama Suzuki, head of Suzuki Motor, lamented in a recent talk to foreign journalists in Tokyo. “Japan is coasting.”

All of which makes Mr Lee’s strident warning, as the head of South Korea’s most successful company, more puzzling. The charitable view is that it may have been just a rhetorical device to soften up opponents to his rehabilitation—and to the eventual transfer of power to his son, Lee Jae-yong, Samsung Electronics’ chief operating officer. But it may also reflect deeper fears that the days of relying on manufacturing as a growth strategy, for all its technical sophistication, are numbered. The most obvious cause for concern is China. The acquisition on March 28th of Volvo by Geely, a Chinese carmaker, is the latest example of low-cost Chinese producers’ determination to build global brands.

In computer chips, Samsung Electronics is comfortably ahead of China for now. But the skills needed in that business are described by one Samsung expert as like running a “digital sashimi shop”—the trick is to get products so swiftly to market that they do not lose their freshness. There is no inherent reason why Chinese firms cannot eventually catch up. What is more, as Mr Anderson points out, China is more open to imports and foreign direct investment than South Korea, which helps China’s quest for intellectual property.

An even bigger threat comes from America. Late last year Apple finally got permission from South Korea’s telecoms authorities to waive a rule prohibiting the domestic sale of iPhones. Demand for the iPhone has since exploded, leaving Samsung and its domestic rival LG (which together have sold seven out of ten phones in South Korea), looking uncharacteristically leaden. Smart-phones accounted for just 1% of the market, but Apple has been selling some 4,000 iPhones a day, making South Korea one of the gadget’s hottest markets. Even the finance ministry has launched an iPhone application—the Glossary of Current Affairs in the Economy—to unexpected popular appeal.

For Samsung and LG this problem is magnified at the global level, and not just against Apple but also against firms like Google and Research in Motion, maker of the BlackBerry. For all its success in mobile phones, Samsung is an also-ran in the global smart-phone market. The South Korean company has rushed to remedy that with its own smart-phone platform, Bada, and by producing mobile phones that use Google’s low-cost Android operating system. As a result, Samsung hopes to sell more smart-phones in America than any other firm this year.

To win, however, Samsung needs more than sleek hardware. It is also outgunned by the iPhone’s 140,000 applications, which means it needs more creative input into its products. That will mean encouraging a less hierarchical, more inventive, corporate culture. The fluid ecosystem surrounding mobile technology may mean Samsung will need to engage more openly in partnerships with other firms, as it already has with DreamWorks Animation, creator of films such as “Shrek”, to help in the launch of 3D television. But such team efforts are not naturally in the DNA of a company that likes to keep its suppliers in the corporate family.

To their credit, Samsung executives did not appear to be complacent, even before Mr Lee’s call to action. They do not want to abandon what Samsung does best—making cutting-edge hardware—just because China is on the warpath or to chase Apple. They greatly value the Samsung brand, which has been painstakingly built through good design over many years.

But they do speak of change, albeit in an evolutionary way. They intend to offer affordable smart-phones to the masses, not just to the top of the market. To improve content, they are concentrating on hiring software engineers rather than hardware experts. And to help stimulate ideas they have offered flexible hours to their notoriously hard-working employees, as well as hiring more young people and women. Nor have they stopped benchmarking against their competitors.

But there is still the bottom line to worry about. “Samsung Electronics may be the largest technology company in the world by sales, but it’s far from global number one by profit,” Lee Keon-hyok of the Samsung Economic Research Institute acknowledges. Profit margins leave something to be desired. In the quarter ending on December 31st, Samsung Electronics reported operating-profit margins of 9%. Apple’s were 36%. Moreover, the South Korean firm can hardly dispute that its market-share gains—especially against Japanese rivals such as Sony—were helped by a cheap won. But in a country where being number one is almost an obsession, these are elements that are likely to make Samsung strive harder.

No leeway

Arguably the most difficult challenge Samsung Electronics faces is internal, and as in most things at the company that ultimately comes back to the patriarch. As Steve Jobs has proved at Apple, nothing beats having a visionary leader—and Mr Lee is one of those. It was his decision, back in 1993, to concentrate the sprawling empire on certain world-class technologies, like chips, mobile phones and display screens. He is credited with instilling the mantra of first-class product design among his staff.

But the manner of Mr Lee’s return may raise as many problems as it solves. When he stepped down in 1998, the hope was it would usher in a reform in Samsung Electronics’ corporate governance so that investors outside his sphere of influence—about half are foreigners—would have a clearer view of the way the company was run. His son was given different managerial posts, which groomed him for the top job better than many other “chaebol princes”. A murky Strategic Planning Office that sat atop the Samsung family of companies and allocated resources was disbanded. No one doubted that Mr Lee continued to pull strings from behind the scenes. But the first traces of Western-style corporate governance were apparent.

Worth trading in a clunker for

His return, without a board meeting to approve it, appears to have put that process into reverse. Already there is speculation that he will revive the “control tower” system of group-wide oversight. His comeback may make it even less likely that Samsung will embrace a more transparent holding-company structure as, say, LG has.

Most troubling, argues Jang Hasung, dean of the University of Seoul’s Business School, is that the “emperor-management” approach suggests Mr Lee is not confident enough in the company’s numerous other executives around the world—including his son—to lead the company into the future. This problem is true of the chaebol in general; succession issues loom everywhere. What’s more, it appears to ignore the lesson so recently exposed by Toyota that family ownership can be a huge weakness as well as a strength.

“His decision to come back gives the impression that he’s the only one who can fix whatever crisis it is he’s talking about,” Mr Jang says. With so much of South Korea’s future at stake, maybe it is the next generation of leadership that Mr Lee should be tweeting about.

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